Des progiciels à intégrer
Afin de s’adapter à un environnement concurrentiel qui
impose des délais et des coûts (de production, de livraison)
toujours plus « serrés », les entreprises intègrent de plus en plus
largement à leur organisation des systèmes d’information (SI),
qui sont constitués de ressources (humaines, matérielles,
informatiques, procédurales) vouées au traitement et à la
diffusion des informations. Au cloisonnement des fonctions par
département ou par service tend alors à se substituer une
organisation transversale, par projet ou par processus. Il peut
s’agir, typiquement, de mieux coordonner les activités liées à la
commercialisation d’un produit (devis, commande, production,
livraison, facturation, service après-vente) à l’aide de moyens
informatiques capables de simplifier, d’accélérer et de fiabiliser
de nombreuses opérations.
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication
sont indissociables de ce changement : elles le permettent et le
suscitent. Pour le chercheur en « management des SI », il s’agit
de décrire et comprendre les transformations que les SI induisent
sur les métiers, sur la coopération entre les individus et sur le
fonctionnement de l’entreprise, afin de prévenir les problèmes
qui peuvent en résulter.
Des usages et des effets décortiqués
Notre équipe s’est intéressée aux effets de l’utilisation d’un ERP
(Enterprise Resource Planning, ou PGI, pour progiciel de gestion
intégré) en menant des enquêtes dans trois PME et quatre grandes
entreprises. Les ERP sont des progiciels dédiés aux « processus
métier » : ressources humaines, production, logistique, contrôle
de gestion, etc. Ils s’appuient sur un référentiel de données
unique que différentes fonctions (ou les personnels assurant ces
fonctions) doivent partager et maîtriser. Implantés d’abord dans
les grandes entreprises puis dans les PME, leur mise en oeuvre
s’est traduite par de nombreux échecs et des résultats mitigés.
Les enquêtes montrent comment un ERP peut déstabiliser
l’organisation de l’entreprise, et plus particulièrement le
périmètre de ses fonctions. Nous avons ainsi constaté qu’il a
conféré au bureau des études (conception
des produits) d’une PME un pouvoir accru :
chargée d’alimenter la base de données
techniques, cette équipe est devenue
maître de la nomenclature et de la mise
à jour des données ; les autres fonctions
(production, comptabilité) sont ainsi
devenues fortement dépendantes de
son activité.
D’une manière générale, l’ERP exige plus de rigueur et de
transparence dans la réalisation des tâches ; c’est pourquoi il est
souvent perçu par les employés comme un nouveau dispositif
de contrôle de leur travail, donc comme une source de pression
supplémentaire. De plus, il entraîne une modification des
métiers via celle de pratiques et d’identités professionnelles.
À titre d’exemple, les agents de maîtrise sont conduits à gérer
davantage les ressources et les charges de leur équipe via un
travail de saisie important, au détriment de l’expertise technique
à laquelle ils ont été formés. Ce changement perturbe ; il est
source de résistances et de conflits.
Accompagner le changement
L’analyse des pratiques de déploiement d’un ERP montre que
celui-ci requiert une stratégie d’accompagnement et un temps
d’apprentissage long, en général supérieur à la durée prévue par
les dirigeants. Elle indique aussi que la réussite de la transition ne
repose pas seulement sur l’anticipation des effets organisationnels
de l’ERP, qui vont nécessiter des évolutions de compétences et de
répartition des rôles, mais aussi sur une meilleure « communication
intermétier » et des formations adaptées non pas à des métiers
(achat, logistique...) mais à des processus, afin d’accroître la
compréhension mutuelle des contraintes des uns et des autres.
Elle souligne ainsi le poids des relations entre les personnels
dans le fonctionnement de l’entreprise et l’influence de la taille
de celle-ci (nombres d’utilisateurs, de groupes d’utilisateurs, de
niveaux hiérarchiques, de sites géographiques...) dans la réussite
de l’intégration de l’ERP : la complexité « socio-organisationnelle »
des grandes entreprises constitue souvent un obstacle au succès.
Le principal problème est donc moins « l’informatisation du travail » (certaines intégrations d’ERP se passent bien même au sein de grandes entreprises) que le manque de moyens donnés au personnel pour adopter le nouvel outil et les objectifs qui l’accompagnent. Sur ce point, on constate une lacune fréquente parmi les compétences des managers : une connaissance insuffisante des contraintes liées à l’architecture des ERP et des nouvelles formes de coopération nécessaires.
© Paul Abitt / Panther Media / GraphicObsessionRevue Économie et Management, n°133 (octobre 2009)
DOSSIER
Le travail en chantiers
Gestion et management
Dérives managériales
Le mal-être actuel des salariés provient en partie de nouvelles contraintes subies par leurs managers.
© Blend Images / FotosearchC’est dans un contexte de multiplication
des plaintes liées au travail, en particulier
sur le terrain des troubles psychiques (anxiété,
dépression...) que le programme de recherche
national « Santé, organisation et gestion
des ressources humaines » vise à éclairer les
liens entre organisation du travail, style de
management et santé au travail.
La démarche engagée consiste à aborder ces
liens au plus près du quotidien d’établissements
employeurs soucieux de redresser une situation
qu’ils perçoivent comme dégradée. Une
vingtaine de ces organisations ont accueilli
notre équipe afin de travailler au diagnostic
et à l’explication de la situation ainsi qu’à
un plan d’action. Elles font partie de trois
grands secteurs d’activités : industrie, centres
d’appels téléphoniques, secteur médico-social
(hôpitaux, aide à domicile, maisons de retraite,
etc.). La recherche menée a mobilisé différents
moyens d’enquêtes : questionnaires, entretiens
individuels ou collectifs avec le personnel,
observations in situ du travail.
Une absence involontaire
Les résultats obtenus invitent à se pencher sur
les concepts et les pratiques de management
qui sont à l’oeuvre. En effet, tandis que les
salariés affrontent des contraintes accrues,
qui découlent notamment d’une multiplication
des objectifs de performance (coûts, qualité,
réactivité, etc.), leur manager « déserte » la
scène du travail (l’atelier, les couloirs de la
clinique, le plateau du centre d’appels...) ;
il n’est plus disponible pour expliquer les
contraintes et les hiérarchiser, écouter les
difficultés et les solutionner ou les « remonter »
à la direction...
Ces « managers de proximité » sont accaparés
par deux activités apparues récemment :
assurer le bon fonctionnement de nouveaux
systèmes d’information (SI) et participer à un
nouveau mode de gouvernance.
Dans la première activité, alors que les machines
et les logiciels du SI (cf. Des progiciels à intégrer, à lire en complément ci-dessous) sont censés faciliter son travail
d’animation, le manager s’échine à assurer
leur déploiement et leur maintenance, à les
utiliser pour mettre à jour les procédures ou les
plannings d’activités et à rendre des comptes
à sa direction (transmission d’indicateurs,
enquêtes, rédaction de rapports). Cet intense
labeur focalisé sur la gestion de l’information
suscite chez ses collaborateurs l’image d’un
administrateur vissé à son poste informatique
et peu concerné par leurs problèmes. Il produit
aussi ce paradoxe : jamais, probablement,
autant d’informations n’ont circulé dans les
organisations et, dans le même temps, jamais
l’on n’y a si peu parlé de travail concret !
Une perversion venue d’ailleurs
La seconde activité est exercée dans un
foisonnement de commissions, groupes
de projets, comités de pilotage, réunions
d’information... qui éloignent aussi le manager
de l’animation des tâches quotidiennes.
Il s’agit d’un effet pervers du « management
participatif » qui conduit à associer les
cadres à tous les chantiers d’innovation de
l’entreprise. Or les dirigeants ne sont pas
les seuls responsables de cette situation.
En effet, une large partie de cette activité
concerne l’image de l’organisation, ses résultats,
ses partenaires, ses clients, ses fournisseurs,
les normes de qualité ou de sécurité... afin de
répondre aux exigences croissantes d’acteurs
externes à l’organisation : actionnaires, clients,
tutelles, législateurs, certificateurs, notateurs,
analystes, médias, etc.
Cette recherche montre finalement, au moins
pour les cas étudiés, que la fragilisation des
personnels procède moins de la pression
exercée par les managers que de l’absence de
management, qui engendre tensions, lassitude,
épuisement ou déprime y compris chez les
managers eux-mêmes.
Sortir de cette crise du travail semble moins
nécessiter une meilleure formation ou un
recrutement mieux ciblé des managers de
proximité que leur « désempêchement », en
redonnant du temps, des moyens et de la valeur
à leur activité d’animation. Cela implique, d’une
part, de se détacher des visions technicistes du
management (centrées sur les SI) qui se sont
installées, et, d’autre part, de mieux protéger
ces managers de la multiplication des pressions
externes.
Le constat de l’ampleur et de la complexité de ces contraintes externes nous a conduits à entreprendre de les étudier plus avant et plus globalement afin d’aider les dirigeants à élaborer des stratégies organisationnelles et à négocier avec leurs interlocuteurs externes au profit de la bonne conduite des activités internes.