L’air de la flexibilité

Entretiens avec Michel LALLEMENT, Professeur titulaire de la chaire « Analyse sociologique du travail, de l’emploi et des organisations » au Cnam, Conservatoire national des arts et métiers à Paris, il est membre de l’UMR Lise, Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique (Cnam/CNRS).

et avec Bruno HENRIET Professeur, responsable du pôle « Gestion et management » de l’IEMN-IAE (Université de Nantes), il participe aux travaux du Lemna, Laboratoire d’économie et de management de Nantes-Atlantique
(Université de Nantes/École des mines de Nantes).

En quoi le travail a-t-il récemment évolué ?

Michel Lallement : Depuis les années 1980, la globalisation de l’économie accroît la compétition entre les entreprises. Pour « rester dans la course », nombre d’entre elles visent « la satisfaction totale » du client : la concurrence n’est plus focalisée seulement sur les prix, elle l’est aussi, désormais, sur la qualité des produits, le service après-vente, l’image que l’entreprise véhicule, etc. La réactivité nécessaire à la réalisation de cet objectif requiert une plus grande flexibilité des salariés, dans leurs temps de travail et leurs activités.

Les conséquences sont multiples : la précarité de l’emploi s’est développée (70 % des embauches se font aujourd’hui par un contrat à durée déterminée) ; l’entreprise est moins cloisonnée et recourt davantage à la sous-traitance ; la frontière entre vie professionnelle et vie privée s’estompe, surtout depuis que l’utilisation d’Internet s’est généralisée à la fin des années 90 ; les relations avec les collègues, les responsables hiérarchiques et les clients se multiplient (aujourd’hui, deux salariés sur trois travaillent au contact direct de la clientèle). Par ailleurs, l’emploi des femmes s’est accru avec l’essor des services, mais il est exercé souvent à temps partiel (c’est le cas de 30 % des femmes françaises qui travaillent, contre 5 % des hommes). Le temps partiel est, en France, davantage subi que choisi et plus rare que dans de nombreux autres pays européens, comme les pays nordiques, où l’emploi, partiel ou non, est mieux partagé entre hommes et femmes. Il permet aux entreprises de répondre à l’exigence de flexibilité mais en provoquant souvent des inégalités de salaire ou de carrière au détriment de ceux qui n’occupent pas un « temps plein ». Certaines enquêtes montrent même qu’il constitue un moyen de maintenir les femmes à l’écart des postes les plus intéressants.

Pour rendre compte de ces changements et les expliquer, la sociologie a deux objets d’étude majeurs¹.

Le premier centre d’intérêt est l’emploi, son statut, son rôle dans la situation et le mode de vie du travailleur. Dans ce cadre, l’ouvrier industriel ne représente plus un modèle central ; il est même devenu difficile de « ranger » les travailleurs dans quelques catégories bien caractérisées.

Le second, plus récent, est le travail en tant qu’activité : ses contenus précis (notamment ceux des services), les conditions de sa réalisation, sa dynamique relationnelle...

À quelles difficultés nouvelles le travailleur doit-il faire face ?
M. L. : Il apparaît que les conditions de travail sont « dures à vivre » pour beaucoup de salariés, notamment en raison du manque de ressources (temps, confort, aide...) pour faire son travail ou des pressions pour satisfaire à la flexibilité demandée.

Les entretiens d’évaluation, généralisés même dans la fonction publique, ne portent plus seulement sur la qualité absolue du travail fourni mais font aussi l’objet d’une comparaison entre collègues. Outre cette mise en concurrence interne, la pression subie par le salarié est renforcée par son exposition accrue au jugement du client et redoublée par l’employeur en cas de problème. Les risques psychosociaux (anxiété, burnout ², dépression...) s’en trouvent augmentés.

Dans le modèle taylorien du travail³ qui a dominé au XX^e siècle, le salarié pouvait se contenter d’appliquer un savoir-faire et respecter des règles. À présent, on lui demande d’adhérer aux projets de l’entreprise, d’avoir des idées innovantes, d’investir sa personnalité... Si sa marge de manoeuvre est ainsi élargie, il est aussi confronté à des injonctions contradictoires, comme consacrer plus de temps à chaque client et augmenter son chiffre d’affaires⁴. Et d’autres contraintes s’ajoutent encore : se montrer toujours plus rapide dans son travail ; être « rentable » dès l’embauche ; respecter des normes de qualité toujours plus nombreuses...

Finalement, il n’est pas simple de bien faire son travail et de se reconnaître en lui. C’est pourquoi j’accrédite volontiers l’hypothèse de l’émergence d’une nouvelle forme de l’aliénation par le travail dont Karl Marx parlait au XIX^e siècle. Pourtant, selon des enquêtes menées à grande échelle, une majorité de Français se disent heureux au travail, et celui-ci reste pour eux la chose la plus importante après la famille. Ce paradoxe peut être en grande partie expliqué par le fait qu’avoir un emploi demeure une source de revenu et le principal moyen d’intégration sociale ; de plus, juger pénible son travail n’efface pas les satisfactions qu’il procure.

Afin de dépasser ce paradoxe, il me semble intéressant d’étudier des pratiques qui sont source de réussite et de bonheur au travail, même si leur généralisation peut paraître encore utopique⁵. Il s’agit, par exemple, d’organisations originales, dites de coworking, que j’étudie actuellement avec des collègues et qui regroupent des travailleurs non par métier, par projet ou par entreprise mais par affinités personnelles.

Comment les besoins des travailleurs rencontrent-ils ceux des entreprises ?
Bruno HENRIET : Notons d’abord que les besoins des travailleurs n’ont pas toujours été sur le devant de la scène. Le salarié a longtemps été considéré comme un agent producteur dont les aspirations personnelles ne comptaient guère face à la nécessité, pour l’entreprise, d’avoir un système de production performant. Ce sont principalement les risques psychosociaux qui font de cette question un sujet d’actualité.

Pourtant, la division taylorienne du travail très hiérarchisée et la bureaucratie rigide qui a longtemps dominé en France ont été vivement critiquées, surtout au début des années 1980⁶. Considérer qu’un simple ouvrier puisse détenir d’autres savoirs que ceux requis par son poste, avoir des idées utiles, et qu’adapter son travail à ses diverses aptitudes puisse servir l’entreprise est alors apparu plus opportun, en particulier pour résister à la réussite économique du Japon. De fait, la valeur du travailleur pour l’entreprise est aujourd’hui davantage liée à l’ensemble de ses aptitudes, tandis qu’elle dépendait auparavant, pour l’essentiel, de la qualification de son poste. Le concept de compétence prend une importance croissante ; la nécessité, pour une entreprise, d’avoir une « démarche compétence » devient un leitmotiv⁷. Outre une expertise, ce concept inclut divers comportements et une capacité à se mobiliser pour plus de flexibilité et de polyvalence. Il n’est pas pour autant clair et consensuel. De plus, la prise en compte de la globalité du travailleur (ses potentiels, ses souhaits d’évolution professionnelle, etc.) reste encore souvent à l’état de discours, non pas tant par démagogie que par la difficulté de sa mise en oeuvre.

Comment les sciences de gestion aident-elles à rapprocher ces différents besoins ?

B. H. : Il s’agit d’observer la « mise en musique » des compétences, notamment dans les méthodes de gestion des ressources humaines. On constate, dans ce domaine comme dans d’autres, que les entreprises s’observent et se copient beaucoup les unes les autres, avec des adaptations visant « la » bonne pratique ; il en découle à la fois une uniformisation des discours et une multiplicité de modèles.

Il est alors possible de jauger les décalages existant entre les discours et les actes. Annoncer que l’on va valoriser telle ou telle compétence sans une mise en oeuvre effective ni forme de récompense peut parfois conserver un effet mobilisateur, mais les gestionnaires en ont bien compris les limites : il est avéré qu’un salarié percevant des incohérences chez son employeur aura tendance à diminuer fortement son implication.

Les chercheurs en management analysent les causes de ce décalage et explorent les moyens de les réduire. Ils recourent à des méthodes d’enquête empruntées à la sociologie afin de savoir ce qui préside aux décisions et aux comportements de différents acteurs. À cette approche, dans laquelle la théorie des organisations (qui élabore des modèles de fonctionnement ou de développement) joue un rôle important, les sciences de gestion ajoutent une dimension plus pragmatique : évaluer les contraintes subies au quotidien par les décideurs afin de proposer des solutions pouvant convenir à la fois aux managers et aux employés, en matière de recrutement, de formation et d’encadrement aussi bien que d’organisation de la production.

Ainsi il ne s’agit pas de dénoncer des discours ou des pratiques mais plutôt de dévoiler ce qui s’y cache pour amener les acteurs à plus de discernement et conduire leur organisation à une performance plus durable.